Dans les situations professionnelles complexes, la difficulté ne consiste pas seulement à savoir quoi faire. Elle consiste aussi à se situer : reconnaître ce qui dépend réellement de soi, ce que l'on peut influencer, et ce qui appartient à l'environnement.
Cette capacité à discerner son périmètre d'action rejoint ce que l'on appelle souvent les zones d'influence. En Gestalt-thérapie, elle peut aussi se lire à travers la frontière-contact : cet endroit vivant où nous rencontrons une situation sans nous y perdre.
Pour un manager, un professionnel en transition ou une personne accompagnée en coaching ou en psychothérapie, travailler la posture juste permet de sortir du sur-contrôle, de retrouver ses marges d'action réelles et d'agir de manière plus claire, plus ajustée et plus soutenable.
Une confusion fréquente : confondre l'intensité de l'action avec sa justesse
Il existe une croyance très répandue dans les milieux professionnels et que je vois souvent à l'œuvre en séance : l'idée que si une situation ne bouge pas, c'est qu'on n'en fait pas assez.
Qu'il faut redoubler d'efforts. Affiner la stratégie. Être plus présent, plus rigoureux, plus déterminé.
Cette croyance produit des personnes épuisées qui font beaucoup, et des situations qui ne bougent pas.
La raison en est simple, mais elle exige qu'on s'y arrête vraiment : l'intensité de l'action ne compense pas sa mauvaise orientation. Mettre plus d'énergie dans une zone où l'on n'a pas de prise réelle ne produit pas d'impact. Cela produit de l'épuisement.
Ce que la recherche documente comme l'illusion de contrôle décrit précisément ce mécanisme : la tendance à surestimer sa capacité à influencer des situations qui comportent une part d'incertitude irréductible. Faccia, Petratos et Manni (2025) montrent que ce biais est d'autant plus actif que la personne est compétente : l'expertise crée une confiance qui peut aller jusqu'à traiter comme “gérable” ce qui ne l'est pas.
Ce n'est pas une question de naïveté. C'est un mécanisme cognitif ordinaire, particulièrement présent dans les environnements qui exigent de la prédictibilité, des résultats et une capacité permanente à « tenir ».
La première question à poser – avant d'agir davantage – n'est donc pas : « Comment faire plus ? »
Mais plutôt : « Là où je mets mon énergie, ai-je vraiment une prise ? »
Là où j'agis : cartographier son périmètre réel
La plupart des professionnels connaissent, au moins de loin, la notion de zones d'influence : ce qui dépend directement de soi, ce que l'on peut affecter indirectement, et ce qui nous préoccupe sans que nous puissions réellement y agir.
Cet outil est utile. Mais il est souvent utilisé comme une simple grille de tri. On classe les situations, on identifie sa zone, puis on s'arrête là.
Ce qui manque alors, c'est la dimension dynamique : ces zones ne sont pas fixes. Elles évoluent selon la manière dont on est présent dans la situation. Et surtout, elles ne disent pas encore depuis quel état intérieur on agit à l'intérieur même de la zone qui nous appartient.
Mais commençons par là : le périmètre.
Dans une situation complexe, trois niveaux peuvent être distingués.
Il y a d'abord ce qui dépend directement de moi : ma manière de formuler une demande, ma façon de nommer ce que je perçois, mes décisions dans mon propre champ de responsabilité, ma qualité de présence dans la relation. C'est la zone de l'auto-soutien ou d'influence première – ce que l'on peut rapprocher, en Gestalt, de la fonction du Self comme point d'appui dynamique.
Il y a ensuite ce que je peux influencer : des décisions qui relèvent d'un autre niveau, mais sur lesquelles je peux peser par la qualité de ma présence, la clarté de ma communication, la pertinence de mes arguments, la manière dont j'entre en relation. C'est la zone d'influence partagée, celle du contact avec les autres, celle de l'ajustement créateur.
Et il y a enfin la zone d'inertie, ce qui échappe à mon action : les arbitrages stratégiques d'une direction, le comportement d'une personne qui ne veut pas changer, l'incertitude inhérente à un système en transformation, le passé. Ce n'est pas un aveu de faiblesse que de le reconnaître. C'est une forme d'intelligence stratégique.
La fatigue chronique que j'observe souvent en séance vient d'une confusion entre ces niveaux : une énergie massivement investie dans ce qui échappe à l'action, au détriment de ce qui en relève réellement.
Le paradoxe est que cette confusion réduit l'impact réel. En cherchant à contrôler ce qui ne nous appartient pas, nous consommons les ressources qui permettraient d'agir là où nous avons une prise effective.
La frontière-contact : une lecture plus précise de cette limite
En Gestalt-thérapie, la limite symbolique entre ce qui appartient au soi et ce qui appartient à l'environnement s'appelle la frontière-contact.
C'est l'un des concepts les plus féconds de la Gestalt pour décrire ce qui se joue dans l'action.
Il ne s'agit pas d'une ligne abstraite. C'est un lieu vivant, phénoménologique : quelque chose que l'on éprouve.
Il y a des moments où vous sentez que vous êtes dans la situation : engagé, présent, en prise avec ce qui se passe réellement. Et d'autres où vous sentez que vous forcez contre la situation – ou au contraire que vous vous en êtes retiré, que vous gérez de loin, que le contact est rompu.
Ce ressenti, souvent corporel avant d'être formulé, donne une information précieuse sur l'état de votre frontière-contact.
Deux mouvements signalent un désajustement.
Dans la fusion, vous prenez en charge ce qui ne vous appartient pas. Vous portez le problème de l'autre, vous anticipez à sa place, vous absorbez la tension environnante. La frontière est poreuse : l'environnement entre en vous sans filtre suffisant.
Dans le retrait, à l'inverse, vous vous coupez de ce qui se passe. Vous traitez une relation difficile par la distance ou le contrôle formel. Vous répondez à la complexité par des procédures. Vous êtes là, mais plus vraiment en lien. La frontière devient une muraille.
Dans les deux cas, l'action perd sa pertinence.
Une frontière-contact ajustée n'est ni ouverte sans limite, ni fermée. Elle est perméable : elle permet la rencontre tout en maintenant la distinction.
Et c'est ici que la question du depuis où entre en jeu. Car une frontière-contact juste ne peut exister que si l'on est suffisamment ancré en soi pour ne pas se perdre dans la situation.
Depuis où j'agis : la position intérieure
Imaginons deux scènes identiques dans leur contenu : un manager qui recadre un collaborateur.
Dans la première scène, le manager parle depuis l'agacement. Il a attendu trop longtemps, il est sur le point de craquer, il a besoin que cela s'arrête. Le message est peut-être juste dans sa formulation. Mais quelque chose, dans la relation, se ferme.
Dans la deuxième scène, le même manager parle depuis une position claire et posée. Il a pris le temps de se situer. Il sait ce qui lui appartient de dire et comment le dire. Il est en contact avec ce qui se passe sans en être emporté.
Le contenu est proche. L'effet est profondément différent.
Ce décalage ne tient pas à une technique de communication. Il tient à ce que la Gestalt appelle l'auto-soutien : la capacité à se tenir soi-même dans la complexité, sans effondrement ni rigidité, avant d'aller vers l'autre.
L'auto-soutien n'est pas de l'autosatisfaction ou de la suffisance. C'est quelque chose de plus précis : la capacité à ne pas avoir besoin que la situation soit autrement qu'elle n'est pour pouvoir agir en elle.
Ne pas avoir besoin que l'autre change d'abord. Ne pas avoir besoin que l'incertitude soit levée avant de se positionner. Ne pas agir depuis ce qu'on voudrait que la situation soit, mais depuis ce qui est là – en soi et dans la situation.
Les travaux sur la flexibilité psychologique soutiennent cette idée : la capacité à rester en contact avec ses états internes – émotions, tensions, pensées – sans en être entièrement piloté est associée à une action plus ajustée et à une réduction significative du stress chronique, y compris dans des contextes professionnels exigeants
Ces recherches ne décrivent pas directement la posture gestaltiste, mais elles convergent vers une même intuition : la qualité de présence à soi conditionne la qualité de l'action.
Ajustement créateur et ajustement conservateur
Face à la complexité, deux réponses sont souvent proposées : contrôler ou lâcher.
Elles sont insuffisantes.
La Gestalt introduit une autre lecture : l'ajustement créateur.
L'idée de base est la suivante : l'organisme humain – individu, équipe, organisation – trouve toujours la meilleure réponse possible étant donné ses ressources actuelles et son contexte. Ce qui ressemble parfois à un blocage, une résistance ou une mauvaise stratégie n'est pas nécessairement un dysfonctionnement. C'est souvent un ajustement qui a fonctionné un jour, qui s'est cristallisé, et qui n'est plus adapté au présent.
Ce renversement de regard est fondamental. Il ne s'agit pas de se corriger, ni de corriger l'autre. Il s'agit de créer les conditions dans lesquelles un ajustement plus souple, plus vivant, plus adapté à la réalité actuelle, peut émerger.
À l'opposé, l'ajustement conservateur décrit la répétition de comportements passés dans des situations nouvelles qui n'y répondent plus. Il peut se manifester sous des formes valorisées – rigueur, méthode, détermination – tout en masquant en réalité une rigidité face à l'incertitude, un besoin de contrôle qui protège à court terme mais coûte à moyen terme.
Prenons un exemple.
Un manager a longtemps fonctionné par une présence très contrôlante : il vérifie, anticipe, reprend, sécurise. Dans un contexte stable, cette stratégie a pu produire des résultats. Mais si l'équipe devient progressivement passive, démobilisée ou dépendante, la même stratégie ne répond plus à la situation actuelle : elle la renforce.
L'ajustement créateur consiste à inventer une autre manière d'être en relation. Pas en abandonnant le cadre, mais en le transformant.
Ce mouvement suppose une capacité à percevoir la situation telle qu'elle est aujourd'hui, et non telle qu'on la redoute ou qu'on l'espère.
Ce qui se passe quand les deux axes sont dissociés
Deux configurations apparaissent fréquemment.
Agir au bon endroit, mais depuis un état intérieur inadéquat.
L'action est pertinente, mais portée par la peur, la tension ou la rigidité. Elle perd en efficacité relationnelle.
Agir depuis un état intérieur ajusté, mais dans un périmètre inadéquat.
La présence est juste, mais l'énergie est investie là où il n'y a pas de prise. L'effort s'épuise sans effet.
Dans les deux cas, l'épuisement apparaît.
Dans le premier cas, c'est souvent une tension relationnelle qui revient : des conflits qui reprennent, des relations qui stagnent, un sentiment de ne pas être vraiment entendu malgré la justesse du fond.
Dans le second cas, c'est plutôt un épuisement diffus : le sentiment d'être seul contre un mur, une perte de sens progressive face à l'absence d'effet.
La posture juste exige les deux axes simultanément. Non pas en séquence – d'abord s'ancrer, ensuite agir – mais dans un mouvement continu, où l'ancrage est la condition permanente de l'action, et où l'action nourrit en retour la clarté de l'ancrage.
Une nuance nécessaire : la posture ne remplace pas les conditions
Un travail sur la posture produit des effets réels. Il améliore la clarté, la régulation, la qualité de l'action.
Mais il ne peut pas compenser durablement un cadre structurellement défaillant : une surcharge chronique, une absence réelle d'autonomie décisionnelle, un environnement qui invalide systématiquement l'initiative.
Les travaux sur le job crafting – la capacité des individus à modeler activement leur périmètre de travail – montrent que ces comportements proactifs ne produisent des effets durables que lorsque l'environnement offre une marge d'action réelle (Peral & Davidovitz, 2024).
Autrement dit : le coaching et la thérapie peuvent éclairer la manière d'agir. Ils ne remplacent pas les conditions nécessaires pour que cette action ait un effet.
Ce que cela change quand la posture s'ajuste
Lorsque les deux axes s'articulent – là où et depuis où – quelque chose se déplace dans la façon dont une personne habite sa situation professionnelle.
L'énergie devient plus ciblée. On cesse d'investir dans ce qui ne produit pas d'effet.
Les relations gagnent en lisibilité. Parce qu'on ne porte plus ce qui appartient à l'autre, l'autre peut le porter. Et parfois, c'est cette restitution elle-même qui crée le mouvement.
La tension liée à l'incertitude diminue. Non parce que l'incertitude disparaît, mais parce qu'elle cesse d'être traitée comme un problème à résoudre et devient une donnée à traverser.
Surtout, une distinction se réinstalle – que la confusion avait brouillée : ce qui m'appartient, et ce qui ne m'appartient pas.
C'est à cet endroit que l'action retrouve sa portée.
La posture juste comme pratique
La posture juste n'est pas un état qu'on atteint et qu'on conserve.
C'est quelque chose que l'on perd et que l'on retrouve.
Les situations complexes, les relations difficiles, les environnements sous pression : tout cela sollicite la frontière-contact, crée de la rigidité, déplace l'énergie vers des zones qui ne nous appartiennent pas.
Ce qui change avec le travail en coaching, en thérapie ou en pratique personnelle, c'est la vitesse à laquelle on reconnaît le glissement, et la qualité de l'ajustement qui suit.
Non pas ne jamais dériver.
Mais apprendre à revenir.
Revenir vers soi.
Revenir vers le contact.
Revenir vers l'endroit depuis lequel l'action redevient possible.
C'est là que quelque chose se remet en mouvement.
Vous traversez une situation qui mobilise beaucoup d'énergie, sans produire les effets attendus ?
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Sources
Hayes, S. C., Strosahl, K. D., & Wilson, K. G. (1999). Acceptance and Commitment Therapy: An Experiential Approach to Behavior Change. Guilford Press.
Hayes, S. C., Luoma, J. B., Bond, F. W., Masuda, A., & Lillis, J. (2006). Acceptance and Commitment Therapy: Model, Processes and Outcomes. Behaviour Research and Therapy, 44(1), 1–25.
Doğanülkü, H. A., & Yılmaz, S. E. (2026). Psychological Flexibility and Proactive Career Behaviors During the University to Work Transition: A Longitudinal Analysis. PsyCh Journal, 15, e70083.
Faccia, A., Petratos, P., & Manni, F. (2025). The Illusion of Control: How Knowledge and Expertise Misclassify Uncertainty as Risk. Risks, 13, 188.
Langer, E. J. (1975). The Illusion of Control. Journal of Personality and Social Psychology, 32(4), 311–328.
Michaelsen, M. M., Graser, J., Onescheit, M., Tuma, M. P., Werdecker, L., Pieper, D., & Esch, T. (2023). Mindfulness-Based and Mindfulness-Informed Interventions at the Workplace: A Systematic Review and Meta-Regression Analysis of RCTs. Mindfulness.
Peral, S. L., & Davidovitz, J. (2024). The role of job crafting in linking empowering leadership and job performance. SA Journal of Industrial Psychology, 50, a2241.
Séguin, S. (2022, 12 mai). Les zones de contrôle et d'influence. LinkedIn / Les clés de la transformation.
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